Blog

Ik zie regelmatig een vragende blik als ik zeg dat ik dilemmagesprekken begeleid.
"Oh, dus je coacht mensen?"
Niet helemaal. En dat onderscheid is het waard om even bij stil te staan.

Coaching gaat over jou. Over jouw ontwikkeling, jouw blinde vlekken, jouw patronen. Het is een waardevolle en serieuze discipline - en een beweging naar binnen. De coach helpt jou beter te begrijpen wie je bent en hoe je functioneert.
Een dilemmagesprek gaat over de situatie. Over het vraagstuk dat voor je ligt. Over de spanning tussen twee belangen die allebei legitiem zijn, maar niet zonder verlies naast elkaar kunnen bestaan.
Het verschil is niet triviaal.

Een dilemma is geen probleem dat je oplost. Het is een spanning die je moet navigeren.
Bij een probleem zoek je de beste oplossing. Bij een dilemma kies je — wetend dat elke keuze iets kost. Dat is een fundamenteel andere opgave. En die opgave vraagt een ander soort gesprek.
In een dilemmagesprek staat niet de vraag centraal: wat moet ik doen? Maar: wat is hier eigenlijk aan de hand? Wat botst er precies? Welke waarden staan op het spel? Wie wordt geraakt door welke keuze?
En: wat zegt die spanning over de organisatie, de cultuur, de verhoudingen?
Dat vraagt niet zozeer om begeleiding van een persoon, maar om scherpe doordenking van een situatie.

 
Dit speelt altijd mee in de managerial context. Directies, MT-leden en toezichthouders zitten regelmatig met grotere en minder grote vraagstukken die geen goede en verkeerde kant hebben - maar twee kanten die allebei verdedigd kunnen worden. Hoe kom je dan tot een gedragen besluit op thema’s als:
Moet de organisatie transparant zijn naar buiten, ook als dat intern onrust geeft? Wat is de begrenzing?
Hoever gaat de toezichthoudende rol als de directie een koers kiest die risico's draagt maar niet verboden is?
Welke keuzes maken we in ons thuiswerkbeleid gerelateerd aan flexwerken en de arbeidsmarktkrapte en hashtag#GenZ?
Hoe kijken we naar een maatschappelijk issue als diversiteit en inclusie en sturen we daarop – ook tegen de stroom in?

Dit zijn geen vragen die een coach wegneemt. Dit zijn vragen die je -gezamenlijk- scherp moet doordenken, vanuit de inhoud, vanuit rollen, vanuit wat de organisatie vertegenwoordigt. Belangrijk om dat gesprek goed te voeren.

In een dilemmagesprek ben ik gesprekspartner bij jouw vraagstuk.

Eerder schreef ik over het verschil tussen coaching en een dilemmagesprek. Hier een vervolg; want de vraag die ik daarna het vaakst krijg is: hoe werkt dat dan, zo'n gesprek?
Het antwoord zit grotendeels in de vragen die je stelt. Of juist niet stelt.

Ik stel vragen die het dilemma scherper maken, niet makkelijker. Ik help benoemen wat er op het spel staat. Ik breng in kaart waar de spanning zit — en of die spanning misschien functioneel is. Een teken van iets dat de organisatie nog niet heeft uitgedacht.
En dat begint bij het soort vragen dat je kiest.

Niet-helpende vragen houden je vast in het moment of zoeken bevestiging:
"Wat ging er mis?" Achteraf verklaren voelt leerzaam, maar verandert weinig.
"Snap je het?" Mensen denken dat ze het begrijpen, tot ze het moeten uitleggen.
"Zo is het nu eenmaal, toch?" Deze vraag maakt de aanname onzichtbaar in plaats van zichtbaar.

Helpende vragen maken het dilemma groter. Scherper - en daardoor hanteerbaar:
"Wie heeft ooit bepaald dat dit niet anders kan?"
"Wat verliezen we als we dit niet doen?"
"Wat is het sterkste argument tégen jouw eigen voorkeur?"
"Welke keuze wordt later het moeilijkst terug te draaien?"
"Hoe zeker ben je hiervan? Baseer je dat op data, ervaring of gevoel?"

Soms leidt dat tot een beslissing. Soms leidt het tot een gesprek dat je daarna zelf voert met een collega, een medebestuurder, een toezichthouder. En soms leidt het tot het besef dat het dilemma niet jouw dilemma alleen is, maar dat van de organisatie als geheel.
Dat is wat mij in dilemmagesprekken boeit: de scherpe, soms ongemakkelijke doordenking van wat er buiten speelt en wat dat vraagt van wie jij bent, hier en nu, in deze rol.

Coaching en dilemmagesprekken sluiten elkaar niet uit. Als je niet weet welke je nodig hebt: dat is soms ook een goed begin. Neem gerust contact op! 

Ik hoor het regelmatig besprekingen. Iemand vraagt naar de informatiehuishouding, naar AI-toepassingen, naar juridische risico's. En dan klinkt, bijna reflexmatig: "Dat is toch geregeld?"

Misschien. Maar geregeld door wie, op basis van welke afspraken, en wie houdt dat bij?

Op die vervolgvragen wordt het stiller.

Dat is geen onwil, wel een patroon. Compliance rond informatie en digitale systemen wordt in veel organisaties behandeld als iets operationeels, iets wat 'onder' leeft, in systemen, procedures en werkinstructies. Begrijpelijk, maar het bijeffect is dat het onderwerp langzaam uit beeld verdwijnt aan de top. En juist in de boardroom - in het samenspel tussen bestuurders, directie en toezichthouders - moet dit geadresseerd worden.

Want wie bepaalt eigenlijk wat er met data mag gebeuren als een AI-toepassing wordt geïntroduceerd? Wie beslist welk platform de organisatie bindt aan welke leverancier? Wie is eigenaar van de informatie die dagelijks wordt gedeeld, aangepast en opgeslagen, en wat is de status daarvan als het juridisch spannend wordt?

Dit soort vragen heeft een bestuurlijke dimensie. Ze raken aan strategie, aan risico, aan aansprakelijkheid. En toch landen ze zelden als zodanig in de boardroom.

Wat ik regelmatig zie: de directie beschouwt digitale compliance als 'uitvoering', de RvC vertrouwt erop dat het geregeld is, en niemand maakt expliciet wie eigenlijk het eigenaarschap heeft. Totdat er een audit komt. Of een datalek. Of een Woo-verzoek dat onverwacht diep graaft.

Dan blijkt dat zekerheid en werkelijkheid niet hetzelfde zijn.

Ik denk dat het gesprek in de boardroom fundamenteler mag. Niet over systemen en tooling — dat is aan anderen — maar over de vraag: wat vinden wij als organisatie eigenlijk van digitale zorgvuldigheid? Wat is onze professionele norm, niet alleen op papier maar in gedrag? En hoe houden we elkaar daarop scherp?

Compliance begint niet in een systeem. Het begint in het gesprek dat we bereid zijn te voeren.

Durven we dat gesprek aan?

Een vraag die ik steeds vaker hoor in gesprekken met commissarissen en toezichthouders. En die vraag is minder onschuldig dan hij klinkt.

Want naarmate digitale beslissingen zwaarder wegen -denk aan AI-toepassingen, databeheer, platformkeuzes  wordt ook de spanning zichtbaarder. Wie adviseert, wie beslist, en waar zit de grens?

De raad van commissarissen heeft een adviesrol. De directie heeft sturings- en beslisruimte. Op papier helder. In de praktijk raken die rollen bij digitale vraagstukken regelmatig verstrengeld.

Dat komt deels doordat digitale autonomie iets fundamenteels raakt: identiteit. Wie zijn wij als organisatie in het digitale domein? Welke data is van ons, welke technologie bepaalt onze koers, wat geven we uit handen? Dat zijn niet uitsluitend technische vragen. Ze zijn strategisch, ethisch en soms politiek.

En precies daar zit het spanningsveld.
Een RvC die begrijpt dat digitale soevereiniteit een strategisch risico is, wil - terecht! - weten wat er speelt. Maar die betrokkenheid kan onbedoeld druk zetten op de bestuurlijke ruimte van de directie. "We willen graag meekijken" verschuift soms ongemerkt naar "we willen beslissen". En dat is een wezenlijk andere dynamiek.

Omgekeerd: een directie die digitale vraagstukken te lang als 'operationeel' bestempelt, onthoudt de RvC de informatie die zij nodig heeft voor haar toezichthoudende taak. Een gemiste kans. Of erger: een te laat gesignaleerd risico.

Ik denk dat de kern van dit spanningsveld niet technisch is, maar relationeel. Het vraagt om helderheid over rollen, ja. Maar vooral om een gesprekscultuur waarin commissarissen durven te vragen wat ze niet weten, en directies durven te zeggen waar ze ruimte nodig hebben.

Want "wie gaat er over de digitale toekomst?" is uiteindelijk ook de vraag: vertrouwen we elkaar genoeg om die toekomst samen te bouwen — elk vanuit de eigen rol?

Dat gesprek begint met het benoemen van het ongemak. En dat is precies waar het interessant wordt.

De wereld om organisaties heen verandert sneller dan de meeste interne structuren aankunnen. Drie voorbeelden die ik de afgelopen tijd terugzag in gesprekken:

⭕AI verandert wat werk is. Niet alleen hoe we het doen, maar wat we überhaupt nog zelf doen, en wat we uitbesteden aan een systeem. Functies verschuiven. Rollen ook. Organisaties die dat alleen als tooling-vraagstuk behandelen, missen de diepere laag: wat vraagt dit van onze cultuur, onze normen, onze verhoudingen?

⭕GenZ stelt andere eisen aan werk. Niet als gril, maar als signaal. Autonomie, zingeving, flexibiliteit, het zijn geen randverschijnselen meer. Ze raken de kern van hoe je een organisatie inricht, hoe je talent behoudt, hoe je samen werkt.

⭕Digitale soevereiniteit als strategisch thema. Overheidsinstanties, zorg, onderwijs - steeds meer organisaties worden zich bewust dat hun data op infrastructuur staat die juridisch buiten hun controle valt. Maar loskomen van die infrastructuur is niet gratis. Europese alternatieven bestaan, maar ze zijn vaak duurder, minder geïntegreerd, en vragen implementatietijd die ook geld kost. Tegelijk: wie blijft, betaalt ook - alleen later, en minder zichtbaar. In afhankelijkheid van platforms waarvan de spelregels worden bepaald in Washington of Peking, niet in Den Haag. In het verlies van vertrouwen als een datalek laat zien dat je de data van je cliënten niet kon beschermen zoals je had beloofd. En in de juridische kwetsbaarheid als blijkt dat je de waarborgen die je aan cliënten hebt gedaan -over privacy, over veiligheid, over compliance - feitelijk niet kunt nakomen omdat je de infrastructuur niet in handen hebt. Het dilemma is dus niet: willen we soevereiniteit? Natuurlijk willen we dat.

Het dilemma is: wie durft de werkelijke kosten van beide keuzes naast elkaar te leggen - inclusief de kosten van niets doen? En wie neemt daar eigenaarschap over in de boardroom?

Al deze ontwikkelingen hebben iets gemeen: ze vragen van leiders dat ze bewust en met visie kiezen hoe ze sturen. En precies daar zit het dilemma dat ik het vaakst tegenkom.

Want hoe geef je richting zonder de ruimte weg te nemen?

Ik zie twee patronen die allebei duurder uitpakken dan ze lijken.

Het eerste: de leider die té veel afbakent. Die elk vraagstuk vertaalt naar een kader, een beleid, een procedure. Veilig. Maar het verdringt ook de wijsheid die in de groep zit. Mensen leren dat nadenken niet loont, het wordt toch overruled.

Het tweede: de leider die té veel ruimte laat. Die vertrouwt op zelfsturing, op organisch groeien, op het eigen tempo van de organisatie. Mooi in theorie. Maar zonder richting groeit niet elk talent in de goede richting. En niet elke organisatie heeft de luxe van alle tijd.

Beide zijn vormen van het uit de weg gaan van het eigenlijke gesprek. Durven we dat gesprek aan?

De afgelopen periode had ik veel mooie gesprekken naar aanleiding van het interview dat ik in januari gaf over systemisch leiderschap (https://lnkd.in/eYGdPNsQ). 
Een van de dilemma’s waarover ik met jullie het meeste uitwisselde, is het doseren van verandertempo. Hoe lastig is het in de praktijk vaak, om de juiste balans te vinden tussen zaken de tijd geven die ze nodig hebben en tegelijk voldoende tempo houden om voortgang te boeken. 
 
Een bekend gezegde luidt: "Gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken." Sommige processen hebben simpelweg tijd nodig om te rijpen. Mensen moeten wennen aan nieuwe ideeën, zich veilig voelen om oude patronen los te laten en vertrouwen ontwikkelen in de nieuwe koers. Te veel druk kan weerstand oproepen, terwijl te weinig beweging tot stilstand leidt. De dagelijkse delicate dans tussen vertragen en versnellen. 
 
Discomfort speelt hierin een sleutelrol. Want verandering zonder ongemak bestaat niet; dat ongemak daagt ons juist uit om te groeien. Het betekent dat we bewegen: uit onze oude plek op weg naar een nieuwe plek. Maar we weten nog niet hoe die nieuwe plek precies zal zijn. Wanneer we in die ‘tussentijd’ zijn, het oude hebben verlaten maar het nieuwe nog niet zo manifest is, mag er best wat ongemak zijn. En moet dat ongemak constructief blijven. Een uitdaging om dynamiek te creëren en momentum vast te houden.  
 
Door te doseren houden we het hanteerbaar. Ruimte voor vragen, tijd voor reflectie. En altijd: duidelijkheid over de richting. Met ruimte voor wat nodig is, vasthouden aan de marsroute. En dat kan behoorlijk lastig zijn, als je zelf in gedachten al stappen vooruit bent, ook voor mij!  
 
"Vergeet nooit dat teamwork begint met het opbouwen van vertrouwen. De enige manier om dat te doen is om de behoefte aan onkwetsbaarheid los te laten." [Patrick Lencioni] 

Een interessante vraag: moet je doorgaan met een project vanwege al geïnvesteerde middelen, of is het beter te stoppen vanwege voortschrijdend inzicht en veranderde omstandigheden? Een klassiek dilemma, zeker als de RvC verdeeld is over de te hanteren criteria. 

 
Risk appetite (de mate van risico die je accepteert om doelstellingen te bereiken) bepaalt hoeveel financiële middelen je wilt inzetten en tegen welke onzekerheden je bestand wilt zijn. Balans in risk appetite maakt een gezonde risicocultuur. 
Fallacy: een drogreden, een ongeldige redenering, een denkfout die een argument onlogisch maakt, ook al lijkt het op het eerste gezicht misschien wel overtuigend. 

 
Doorgaan of stoppen?  
Zijn de oorspronkelijke redenen nog geldig? 
Zijn de behoeften en doelen waarvoor het project gestart is nog steeds relevant, of zijn er externe of interne veranderingen opgetreden?  

Voortschrijdend inzicht 
Zijn er nieuwe inzichten die het fundament van het project aantasten? Toets of het oorspronkelijke probleem nog steeds wordt opgelost met deze aanpak. 

Alternatieven en veranderde omstandigheden 
Misschien zijn er inmiddels betere of efficiëntere alternatieven beschikbaar. Zijn de omstandigheden (wetgeving, marktvraag, overheidsbeleid) veranderd?  

Kosten-batenanalyse 
Wegen de toekomstige kosten en risico’s (nog wel) op tegen de verwachte baten? Of is het kosteneffectiever om nu te stoppen in plaats van op een later moment?  

Sunk Cost Fallacy  
Laat je niet leiden door het idee dat reeds gemaakte kosten altijd moeten worden terugverdiend. Dit is een bekende valkuil, en de weerstand hierbij voelen we allemaal tot in onze botten. Toch is dit misschien niet de beste raadgever. En: zelfs als we nu stoppen, zijn er waarschijnlijk waardevolle geleerde lessen. Elk project, ook als het niet slaagt, levert waardevolle inzichten en leerervaringen op voor de organisatie als geheel. Dit versterkt uiteindelijk het innovatieve vermogen. 
 
Verschil van Inzicht binnen de RvC 
De één hecht meer waarde aan innovatie en risicobereidheid, de ander aan financiële discipline en zekerheid. Verschillen van inzicht binnen de RvC zijn waardevol als ze leiden tot een scherpere discussie over de strategische koers en transparantie over risicobereidheid.  

Belangrijke bouwstenen:  
Heldere, vooraf vastgestelde criteria 
Leg vast op basis van welke meetpunten (financieel, strategisch, inhoudelijk) besluiten genomen worden 

Transparante besluitvorming 
Leg argumenten en overwegingen vast. Archiveer deze en ook het denkproces hierover. Zo is de zorgvuldige besluitvorming ook achteraf traceerbaar  

Regelmatige evaluatie 
Door periodiek te evalueren op grond van objectieve criteria, wordt het makkelijker om tijdig bij te sturen en blijven de criteria actueel en toekomstbestendig.  
 
De volgende post (2) gaat over het systemisch perspectief bij besluitvorming over doorgaan of stoppen.  

In deze eerdere blog https://lnkd.in/eDx6AUx2 keken we naar de zakelijke overwegingen bij dilemma's rondom lopende projecten die niet waarmaken wat wij ervan verwacht hadden. Moet je doorgaan vanwege de al geïnvesteerde middelen, of is het beter juist te stoppen vanwege voortschrijdend inzicht en veranderde omstandigheden?  
 
Het systemische perspectief bij besluitvorming over doorgaan of stoppen 
 
✴️ Oorsprong en historie 
Waar en waarom is het project gestart? Welke belangen en verwachtingen speelden toen, en zijn die veranderd?  
✴️ Binding en betrokkenheid 
Wie zijn de belangrijke spelers en wie voelt zich eigenaar? Zijn er betrokkenen die zich buitengesloten of niet gehoord voelen? Incomplete binding kan leiden tot weerstand of gebrek aan energie in het team 
✴️ Ordening en rolverdeling 
Is de hiërarchie helder? Worden beslissingen genomen door de juiste mensen, op het juiste moment? Onduidelijkheid hierin kan leiden tot stagnatie of conflicten, ook binnen de RvC 
✴️ Balans in geven en nemen 
Zijn de investeringen en opbrengsten – financieel, maar ook qua energie en aandacht – in balans? Een verstoring hierin kan leiden tot onvrede of overbelasting 
✴️ Patronen en dynamieken 
Zijn er terugkerende patronen zichtbaar, zoals het telkens doorschuiven van lastige beslissingen of het vasthouden aan projecten uit loyaliteit aan het verleden? Waar houdt het systeem zichzelf vast en waar is ruimte voor iets nieuws? Draagt dit project bij aan de toekomstbestendigheid van de organisatie? 
 
Het besluit om door te gaan of te stoppen vraagt om een risicoafweging en een gerichtheid op toekomstbestendigheid. De systemische blik geeft toegevoegde waarde: we kijken niet alleen naar cijfers, maar ook naar de onderliggende mechanismen, rollen, historie en verhoudingen binnen de organisatie en het team. Dit perspectief geeft een waardevol handvat voor complexe en duurzame besluitvorming. 

Wat is opgeslagen in de wortels; waartoe hebben we ons te verhouden in veranderprocessen?  
 
Zo aan het eind van het jaar is er voor iedereen verandering. Hoeveel mensen maken niet goede voornemens voor 1 januari? Een nieuw jaar, nieuwe kansen. Meer sporten, gezonder eten, andere baan, verhuizen, verbouwen. En zelfs als jij daar op dit moment niet bewust mee aan de slag bent, is het een overgangsperiode. Van oud naar nieuw. Van loslaten naar nieuwe mogelijkheden.  
 
Niet alleen mensen, maar ook organisaties en systemen veranderen. Hoe zorg je nou dat dat brengt wat nodig is? Een nieuwe structuur, een herschikking, andere processen. Dat is vaak de gedachte bij een organisatieverandering. 
Maar waarom blijkt dat dan zo vaak niet te lukken? Als je een aantal jaren later terugblikt, zijn de doelen niet gehaald en is er soms zelfs meer weerstand ontstaan.  
 
Er is een nieuwe structuur over oude patronen heen gelegd. Er is een dure herschikking van rollen en functies tot stand gebracht, die niet de beoogde verandering in samenwerking heeft gebracht. Soms is er zelfs een geheel nieuwe IT-structuur op poten gezet.  
 
De onderstroom is echter niet vanzelf mee veranderd met deze ingrepen in de bovenstroom. Onder water zijn gedragspatronen niet beïnvloed, gevoelens van onbegrip of onveiligheid zijn niet geadresseerd, er is onbalans in het ervaren van urgentie en gedrevenheid om mee te willen naar het nieuwe. 
 
We komen pas in beweging als het moet. We durven pas los te laten en daarmee ook het onvermijdelijke verlies van het oude te nemen, als het echt niet ander meer kan. Gewild of niet, we moeten door een periode van niet-weten voordat we bereid zijn te experimenteren, op weg naar het nieuwe.  
 
En pas als we weer wat vertrouwen hebben doordat onze experimenten lukken, als we nieuwe wegen vinden, en we weer lucht en ruimte ervaren, kunnen we het nieuwe omarmen en gezamenlijk op nieuwe koers richten. 

Effectief leiderschap vaart wel bij gezond narcisme. Narcisme in de zin van zelfwaardering, gedrevenheid om gezag uit te oefenen en de capaciteit om anderen te motiveren. Visie en aantrekkingskracht die worden samengebracht met de wens maatschappelijke doelen te verwezenlijken, kunnen het in de literatuur genoemde ‘CEO-effect’ genereren: een spiraal omhoog en een positieve uitkomst op de strategie en resultaten, gerelateerd aan de persoon van de CEO. 
 
In een gezonde bestuurskamer gaat dit samen met voldoende tegenmacht van de leden van de RvB en RvC. Dat vraagt om moed van de bestuursleden, en moed van de toezichthouders. Stevigheid, geworteldheid, en moed om het gesprek aan te gaan. Respectvol reflectie te kunnen geven en te ontvangen. En zo zonnekoninggedrag te voorkomen.  
 
Hoe organiseer je deze interne tegenspraak?  
De valkuil van narcisme is immers juist om geen tegenspraak te dulden en zich te omgeven met jaknikkers. Hier zien we vaak gaslighting als sociaal manipulatief gedrag.  
 
De term is gebaseerd op de film Gaslight uit 1944, waarin een man zijn vrouw ervan probeert te overtuigen dat ze gek wordt. Hij doet dat door de gaslampen in huis op willekeurige momenten te dimmen. De man houdt vol dat hij niets vreemds merkt aan het licht, waardoor de vrouw aan haar eigen waarneming gaat twijfelen.  
 
Echte moed betekent: op informele en ook op formele wijze de interne tegenmacht versterken. 

Eind maart was ik te gast op het prachtige Provinciehuis Noord-Holland bij het mini-symposium Wijs naar de wet – 2025, georganiseerd door Dialoog en Ethiek (https://lnkd.in/eZmEcKhJ).  
Vele sprekers die verschillende perspectieven uitlichtten op ethiek binnen de overheid, en de ethische opgave van ambtenaren.  
 
Een prachtige beeldspraak door Marjan Slob, Denker der Nederlanden, over de rode vuurmier.  
De mieren vormen tijdens een overstroming of storm een bal. Tussen hun ineengehaakte pootjes de eitjes en jonkies, en: luchtbellen. Door deze luchtbellen blijft de kolonie drijven. Geen idee waarheen en hoe lang, maar zolang zij de pootjes bijeenhouden en solidair blijven, is hun overlevingskans het grootst.  
 
Ambtenaren kunnen ook het drijfvermogen van de samenleving vergroten.  
In de verkenning: hoe dan? Vele boeiende toespraken, met als rode draad: wat als rechtmatigheid en rechtvaardigheid uit elkaar lopen? En hoe toets je dat?  
 
Gehoor geven aan geluiden uit de samenleving, signalen opvangen, gesprekken aangaan over waarom je doet wat je doet. En: niet blind op regels vertrouwen want dat is inherent het beschermen van de status quo. Durf te reflecteren op veranderende rechtsopvattingen, neem de tijd voor moreel beraad, wees alert waar je in praktijk wat ruimte kunt nemen om regels vrijzinniger te interpreteren, voorkom passieve onrechtvaardigheid door stil te zitten waar je acteren moet.  
 
Luister naar gevoelens van onrecht en beoordeel of deze terecht zijn. Vorm zo het drijfvermogen als een mierenbal in de storm en houd het systeem vitaal. 
 
Dat deze houding vaak en veel dilemma’s oplevert, en soms misschien zelfs gewetensnood, is duidelijk. Maar alleen zo kan het; wij zijn de flux.  

Herkaderen, nooit van gehoord? Maar vast wel van ‘omdenken’.  
 
Bij omdenken werk je met denkkaders. Door kaders te reframen (herkaderen) kun je bestaande patronen bevragen en overtuigingen uitdagen. 
Ieder mens denkt vanuit referentiekaders, die bepalen welk gedrag geoorloofd is. Soms helpen die kaders niet, vooral bij beperkende overtuigingen en negativiteit.  
 
Met herkaderen kun je referentiekaders bevragen, anders belichten of soms zelfs veranderen. Er kan een andere, positieve betekenis voor bestaande frames ontstaan. Een probleem wordt een mogelijkheid, of zelfs een kans.  
 
Een van de vele manieren van omdenken is context-herkadering; in welke situatie (context) zou dit probleem een andere betekenis kunnen krijgen? Wanneer is dit een zinvol perspectief? Het kan ten aanzien van het ongewenste gedrag ontschuldigend werken. Een nieuwe betekenis wordt een optie en bij een verschil van mening komt meer balans in de verschillende posities. De betekenis van het gedrag verandert door het veranderen van de context. 
 
In de politiek wordt het veranderen van de context trouwens vaak gebruikt als tactiek, om te in- of excluderen. De opzet is dan niet het overbruggen maar juist het buitensluiten of het creëren van contrasten. En vergelijking met andere plaatsen en tijden of andere culturen dient dan juist het eigen gelijk en zet anderen op afstand. 
 
Dit gebeurt ook bij hybris, tunneldenken in optima forma. We kennen de term uit de Griekse mythologie, waar het staat voor arrogantie en overmoed, en leidt tot normoverschrijding. Dit adresseren in de boardroom is vaak taai, omdat het zich ook kenmerkt door verminderde gevoeligheid voor dat andere perspectief. Contextueel herkaderen resoneert dan onvoldoende. De omdenker kan zelfs ge-gaslight worden.  
 
Soms is er meer nodig. Bijvoorbeeld provocatief herkaderen, het confronteren met de uiterst doorgeredeneerde consequentie. Of pre-framen; vervang eerst, met kracht, de kaders en zorg dat het gesprek daarover, door niets daarvan wordt afgeleid. 

Ken je dat? Van die dingen die je zeker weet over jezelf. Die je zeker weet over je familie. Of over je werkomgeving.  
E.G.O.’s: EigenGemaakte Overtuigingen; onze identiteit, het beeld dat we van onszelf hebben. Dat wat we ontwikkeld hebben om ‘in ons leven aan te komen in vandaag’. 
Overtuigingen die we nodig hadden, die ons hier gebracht hebben. Goed om daar eens naar te kijken met de bril van vandaag: dient deze overtuiging ons nog? Kunnen we iets loslaten, of er een alternatief naast zetten, of het nuanceren? Er vanuit een ander perspectief naar kijken?  
 
Laten we eens kijken naar: “ik ben redelijk”. Wij zijn redelijk, onze organisatie is redelijk. Het zou ook een mooie boel zijn als wij onze organisatie zouden labelen als ‘onredelijk’. Want de organisatie, dat zijn wij zelf. 
 
En zijn wij dan altijd redelijk? In alle omstandigheden, hoe we met elkaar omgaan? Zijn al onze besluiten redelijk? Hoe we omgaan met verandering, met weerstand? Wat zien we als we hier met iets meer nuancering naar kijken?  
 
Redelijkheid heeft vele schakeringen. Het betekent niet dat we eindeloos hetzelfde gesprek moeten blijven voeren. Het betekent niet dat we steeds inschikkelijk moeten zijn. Het betekent niet dat de ander objectief ongelijk heeft.  
 
Als we redelijk handelen, zijn we kenbaar. Zijn we benaderbaar, ontvankelijk voor dat wat van ons eigen idee afwijkt. Zijn we in staat om ook te incasseren, zonder in de vechtstand te springen. Kunnen we het oneens zijn en toch op goede voet blijven. Hebben we oog voor elkaars wortels, dat wat ieder van ons op dit moment in het leven, op deze plek, met zich meedraagt.  
Blijven we samen zoeken naar hoe het wel kan. Gaan we respectvol om met de EGO’s van de ander, en van onszelf. 

In een eerdere blog beschreef ik het bijzondere fenomeen, dat we als we iets niet weten we daar vaak toch niet naar vragen. Ik denk dat we dat allemaal wel kennen. Waarom zou je je niet vrij voelen om te vragen?  
 
Ik ben in mijn leven altijd aangemoedigd geweest in: ik ben intelligent, en: ik weet het. Velen van ons identificeren zich met deze overtuiging.  
 
Het is knap om veel te weten, vertelde onze juf op de kleuterschool ons dat niet al? Ik ben zelf in mijn jeugd enorm aangemoedigd mijn intellect te ontwikkelen. En daar ben ik eerlijk gezegd ook altijd blij mee geweest en een heel eind mee gekomen.  
 
Veel werkomgevingen lokken dit nog verder uit. We voelen ons hier comfortabel bij, als aangeleerd gedrag. Het geeft zekerheid. Tegelijkertijd ontdekte ik gaandeweg dat dit ook een gekleurde, beperkende blik is.  
 
Want eigenlijk graven we zo, elke dag, onze eigen kuil nog ietsje dieper. Want hoewel het waardevol en helpend is om (vak)kennis te hebben (absoluut een belangrijke waarde!), weet niemand natuurlijk altijd alles. En dat hoeft ook helemaal niet. 
 
Het kan ook bevrijdend zijn om te onderkennen dat je het niet weet. In het eerlijke gesprek ontstaan dan vaak de mooiste ervaringen. Durf jij dilemma’s te delen? Kun jij vertragen en even tijd vragen om erover na te denken? 
 
Misschien kunnen we elkaar hierin aanmoedigen en zelfs een laag dieper komen, in de lege ruimte van niet-weten, een wezenlijk andere dimensie. 

Ook steeds zo druk? Welke keuzes maken we en hoe krijg je wat meer grip op je tijd. Voor mij altijd een fikse uitdaging. Ik dacht laatst aan het woord epibreren. In mijn jeugd gebruikten we dit woord als we eens lekker alles lieten sloffen. Ons huiswerk niet maakten, taakjes in huis niet afkregen, vioolles niet hadden voorbereid. Op bed met vriendinnen de hele middag lummelen, een zak snoep erbij.  
 
Ik zocht pas geleden daarom eens op wat dat woord eigenlijk betekent, want daar had ik toen geen enkel idee van. En raar genoeg vroeg ook eigenlijk nooit iemand daarop door.  
 
Het blijkt een woord te zijn dat Simon Carmiggelt in 1954 in een van zijn stukjes gebruikte. Het is door een onbekende ambtenaar bedacht, die tegen burgers aan het loket zei dat ze nog even geduld moesten hebben, omdat het stuk waar ze voor kwamen ‘nog geëpibreerd moest worden’. En, ook toen vroegen de meesten kennelijk niet wat dat eigenlijk betekende.  
 
Nu hoeven we het voorbeeld van deze ambtenaar natuurlijk niet perse na te volgen. Maar we kunnen misschien best wat vaker epibreren en daarmee voor onszelf ook zorg geven aan het onzichtbare. Of, zoals onze voorouders vroeger zeiden: schemeren. Dat was dan, na gedane arbeid met een kopje thee in je stoel zitten en de schemer in zien vallen. Zonder mobieltje in je hand natuurlijk.  
 
Tijd is schaars, en we hebben het druk. Maar zullen we toch wat vaker epibreren? 

Vanochtend had ik een bijzonder gesprek, waarin ik werd betiteld als ‘wendingsgoeroe’. Nooit van gehoord, is dat een woord? Het bleek niet in de Van Dale te staan, maar AI wist wel raad:  
“Het is geen gangbare term, maar ik kan je wel een idee geven van wat het zou kunnen betekenen […]  
Een wendingsgoeroe zou iemand kunnen zijn die anderen helpt om hun perspectief of benadering in het leven te veranderen, bijvoorbeeld door middel van advies, coaching of inspirerende inzichten. Het zou iemand kunnen zijn die anderen begeleidt bij belangrijke veranderingen of transities, zowel op persoonlijk als professioneel vlak. Het idee is dat deze persoon een soort mentor of gids is die anderen helpt om 'de wending' in hun leven te maken, bijvoorbeeld door moeilijkheden te overwinnen of nieuwe kansen te zien.” 
 
“En kun je dit ook toepassen op het werken met organisaties?”  
 
“Ja, de term wendingsgoeroe zou zeker ook op organisaties toegepast kunnen worden. In dat geval zou het verwijzen naar iemand (of een groep experts) die organisaties helpt bij het maken van belangrijke strategische wendingen of veranderingen. Dit zou kunnen gaan om: 
 
1. Herstructurering of reorganisatie: De wendingsgoeroe zou organisaties begeleiden bij het aanpassen van hun structuur of werkprocessen om beter in te spelen op veranderende marktomstandigheden of interne uitdagingen. 
 
2. Cultuurverandering: Een wendingsgoeroe zou ook kunnen helpen bij het veranderen van de bedrijfscultuur, bijvoorbeeld om meer samen te werken, klantgerichter te worden of innovatiever te denken. 
 
3. Innovatie en transformatie: Organisaties die vastlopen of moeite hebben om te innoveren, kunnen profiteren van de begeleiding van een wendingsgoeroe om nieuwe ideeën te implementeren, technologieën te omarmen of nieuwe markten te betreden. 
 
4. Crisismanagement: In tijden van crisis, zoals bij financiële problemen, schandalen of verlies van marktaandeel, kan een wendingsgoeroe organisaties helpen bij het vinden van oplossingen en het ombuigen van negatieve trends. 
 
Kortom, binnen een organisatie zou een wendingsgoeroe iemand kunnen zijn die helpt om de koers van de organisatie te veranderen, nieuwe kansen te identificeren of noodzakelijke aanpassingen door te voeren om succesvol te blijven in een dynamische omgeving. Het zou een expert kunnen zijn in verandermanagement, strategische heroriëntatie en het begeleiden van organisaties door transities.” 
 
Mooi, nieuwe woorden bedenken, en AI die er direct nieuwe taal van maakt. Enne … ja, deze omschrijving past wel.  
 
 
hashtag#geworteldinhethierennu hashtag#transitiemanagement hashtag#boardoomdynamiek hashtag#invloedincomplexiteit hashtag#boardroomdynamics hashtag#bestuurentoezicht hashtag#dilemmagesprekken hashtag#verandermanagement 

"Psychologische veiligheid is niet het je de hele tijd comfortabel voelen. Het betekent dat je je comfortabel voelt om te praten over wat je oncomfortabel maakt." [Amy Edmondson] 
 
Discomfort is onvermijdelijk en zelfs nodig in transities en wordt vaak in één adem genoemd met veiligheid en vertrouwen. Maar eigenlijk klopt dat niet helemaal.  
 
Vertrouwen (‘trust’) en psychologische veiligheid duiden vaak verschillende betekenissen aan: vertrouwen in de bilaterale relatie, de één-op-één relatie waarin twee individuen elkaar vertrouwen. En psychologische veiligheid (‘safety’) als groepsfenomeen. Safety als: de gedeelde overtuiging dat het veilig is om interpersoonlijke risico's te nemen binnen het team. Je in de groep comfortabel voelen om te praten over wat je oncomfortabel maakt, betekent dat discomfort in een veilige omgeving niet zo erg is. 
 
Daarbij helpt het om patronen in de groep zichtbaar te maken, dat vergroot de psychologische veiligheid. Ook een heldere marsroute en koers helpen, en het begrenzen van wat we niet doen. Kaders en grenzen bieden veiligheid en vertrouwen. Als verwachtingen over de samenwerking helder zijn en aansluiten bij individuele doelstellingen (‘wanneer doe ik het goed?’), wordt integraal samenwerken aantrekkelijker. Dit aansluiten bij het individu is wel cruciaal. Door open communicatie, actief luisteren en constructieve feedback kan een omgeving ontstaan, waarin iedereen zich gewaardeerd en gerespecteerd weet. En dat zijn de bouwstenen voor een florerend, innovatief en succesvol team.  
 
In een omgeving waar psychologische veiligheid heerst, voel je je vrij om te experimenteren, om nieuwe dingen uit te proberen, ideeën te delen en fouten toe te geven. Als we gezamenlijk werken aan een cultuur waarin discomfort wordt verwelkomd, veiligheid wordt gekoesterd en vertrouwen floreert, dan wordt ook samenwerken makkelijker.  
Samenwerken en het delen van dilemma's stimuleert professionaliteit, en het leren binnen het teamverband. Dat vragen aan de ander is een teken van kracht en niet van een tekortkoming. Door hardop met elkaar te denken vanuit verschillende perspectieven kunnen wij complementair zijn aan elkaar en wordt de verbinding krachtiger.  
 
De rechtsfilosoof Oliver Wendell Holmes (1848-1935) schreef niet voor niks: "Vele ideeën groeien beter wanneer ze worden overgeplant in een andere geest dan die waarin ze zijn ontstaan." 

In een recent dilemmagesprek met commissarissen maakten wij een duik in het dilemma van openbaarmaking; hoe ethisch en integer te handelen en tegelijk om te gaan met de praktische realiteit van besluitvorming?  
 
Tekstberichten zoals sms’jes en appjes zijn essentieel geworden voor snelle en informele communicatie in het openbaar bestuur. Op grond van wetgeving is ook van deze berichten openbaarmaking te verlangen, en moeten ze formeel gearchiveerd worden.  
 
Dit leidt tot spanningen: een belangrijke maatschappelijke/juridische eis tot transparantie om vertrouwen te waarborgen, die ook vrije gedachtewisseling bemoeilijkt en verlies van informele afstemming brengt. Dit kan bestuurder en toezichthouders ertoe aanzetten meer mondeling te gaan communiceren, wat bijzonder genoeg, juist die wenselijke transparantie schaadt.  
 
Dit dilemma weerspiegelt een bredere maatschappelijke verschuiving van vertrouwen naar wantrouwen in het openbaar bestuur. Waar informele communicatie eerder werd gezien als noodzakelijk of helpend, wordt het nu vaak geassocieerd met ondoorzichtigheid, 'achterkamertjes'.  
 
Toezichthouders en bestuurders reageren hierop door hun gedrag aan te passen, bijvoorbeeld door minder tekstberichten te sturen of deze te censureren. Dit laat zien hoe systemen zichzelf proberen te stabiliseren in tijden van verandering en technologische ontwikkelingen.  
 
Toezichthouders spelen een cruciale rol in het navigeren in dit dilemma. Hoe te navigeren tussen ethische principes en praktische werkbaarheid? Tussen compliance en uitvoerbaarheid?  
Dit vraagt telkens weer om een bewuste afweging en het helpt om met elkaar reflectieve gesprekken te hebben en daar ook echt tijd voor te maken. De zoektocht naar de balans tussen ethiek en integer handelen en het doen wat nodig is, het koorddansen tussen maatschappelijke eisen en de bestuurlijke realiteit.  
 
In dit gesprek dacht ik ook weer aan het bekende citaat "Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren" [Willem Elsschot].  
Een krachtige symboliek en universaliteit die verwijst naar obstakels als juridische beperkingen en praktische uitdagingen, die wenselijkheden kunnen scheiden van hun verwezenlijking.